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질문1: 대기업의 인사평가 제도에 대한 질문을 드리겠습니다. 제가 속해 있는 대기업에서는 독특한 인사평가 제도를 두고 있습니다. 그것은 비밀유지 조건으로 동료끼리 서로서로 평가하고 점수를 매기며 장단점을 작성해서 인사팀에 제출하는 방식입니다. 또 팀원이 팀장을 평가하고, 해당 부서의 임원도 평가하여 점수를 제출함으로써 기존 기업에서 하던 대로 위에서 아래를 평가하는 것도 하고, 아래에서 위를 평가하는 것을 같이 진행합니다. 그리고 인사팀에서는 이 모든 정보를 취합해서 인사평가를 합니다. 그러나 평가를 하는 처지에서는 같이 일하는 동료, 상사에게 점수 매긴다는 것이 썩 기분이 좋지 않습니다. 이러한 독특한 인사평가 제도를 어떻게 바라봐야 하는지 질문 드립니다.
질문2: 스승님 질문을 들어보면, 비밀유지 조건으로 동료 끼리 서로서로 평가하고 점수를 매기며 장단점을 작성해서 인사팀에 제출하는 방식이라고 합니다. 그래서 막상 평가하는 입장에서는 같이 일하는 동료나 상사에게 점수를 매긴다는 것이 썩 기분 좋지는 않다고 합니다. 여기에 대해서 다시 한번 말씀 부탁드립니다.
강의 일자: 2022.09.04 홍천 / 정법시대: 02-2272-1204
홈페이지: http://www.jungbub.com/
정법강의 앱 다운로드센터: http://app.jungbub.com/
2022 국내외 이슈(Issue): https://youtube.com/playlist?list=PLEztbd1iJU__lK0-Flfg6NhH1cpwEeNaY
#이해vs설득 #장점vs단점 #기업 #천공스승
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인사평가제도컨설팅 – 조은노무법인
인사평가란 합리적인 인사관리와 공정한 보상을 위하여 구성원의 능력과 업적을 평가하는 것으로 인사관리에 있어서 대단히 중요한 역할을 하며, 타당성과 신뢰성이 있는 …
Source: www.goodlabor.com
Date Published: 6/19/2021
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‘루저’ 양산하는 평가 제도, 조직 망친다 – 동아비즈니스리뷰
인사 평가가 제대로 이뤄지면 조직은 다양한 효과를 얻을 수 있다. 제대로 된 인사 평가는 임금 결정, 임금 인상, 승진, 해고 등을 포함한 다양한 조직 내 의사결정의 질을 …
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Date Published: 6/6/2021
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인사평가제도 현황과 발전방안에 관한 연구 – 한국노동연구원
인사평가제도 현황과 발전방안에 관한 연구. 하여 배분, 절차, 상호, 정보 공정성을 제시하였고, 최근의 연구는 이. 들 공정성 간의 상호 영향, 조직 외부의 사회 …
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Date Published: 6/7/2021
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조직문화를 죽이는 평가제도, 살리는 평가제도 – 사람인
현재의 인사제도상의 한계로 인해 평가제도가 ‘보상과 승진’의 조건으로 활용될 수 밖에 없다면, 그로 인해 발행하는 문제점을 최소화하기 위한 설계와 운영전략을 …
Source: www.saramin.co.kr
Date Published: 10/6/2021
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직원 불만족을 줄여주는 기업 인사평가 방법 | 티피아이 인사이트
인사제도에 따라서 혹은 CEO의 경영철학에 따라 회사의 경영 목적에 따라 평가의 항목도 달라진다는 점이 특징입니다. 따라서 자칫하면 인사평가에 …
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Date Published: 8/29/2021
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주제에 대한 기사 평가 인사 평가 제도
- Author: jungbub2013
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- Date Published: 2022. 9. 21.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=ZDMbPk9onv0
인사평가제도 설계의 필요성
인사평가란 합리적인 인사관리와 공정한 보상을 위하여 구성원의 능력과 업적을 평가하는 것으로 인사관리에 있어서 대단히 중요한 역할을 하며, 타당성과 신뢰성이 있는 공정한 인사평가제도가 마련되지 않고는 합리적이고 공정한 인사관리시스템의 구축은 결코 기대할 수 없습니다.
따라서 인사평가제도의 개선을 통하여 조직구성원이 승진관리와, 직무전환배치, 보상체계를 효율적으로 운영할 수 있다는 점에서 합리적 평가제도의 구축은 필수적인 HRM 과제라 할 것입니다.
조직문화를 죽이는 평가제도, 살리는 평가제도 2017-09-22
조직문화를 죽이는 평가제도, 살리는 평가제도
유준희 조직문화 공작소, AIPU 대표
필자가 지난 12월에 번역한 ≪무엇이 성과를 이끄는가≫라는 책은 조직문화를 통해 개인과 조직의 성과를 창출한다는 관점에서 다양한 조직과 리더들로부터 최근까지도 많은 관심을 받고 있다. 그 중에서 가장 많은 문의를 받으면서 동시에 문화를 통한 성과창출의 한계나 제약요소로 많이 지적 받는 부분이 바로 평가와 보상제도에 관한 것이었다. 이것은 조직문화를 고민하는 사람들이 가장 많이 오해하고 있는 핵심요소이자, 동시에 조직문화는 집단가정이라는 관점에서 볼 때 구성원에게 감성적으로 가장 많은 영향을 미치는 요소라고 할 수 있다.
왜 우리는 평가제도를 운영 하는가
조직문화라는 관점에서 평가제도를 들여다본다면 가장 먼저 ‘왜 우리 조직에 평가라는 것을 해야 하는가’라는 근본적인 목적에 대한 조직차원의 합의가 이뤄져야 한다.
일반적으로 평가의 목적을 보상이나 승진과 같은 기준으로 생각하는 경우가 많다. 그런데 이것은 단순하게 표현하면 우리 조직 내에 누가 일을 더 잘하는지 못하는지를 가려서 잘하는 사람은 돈을 더 주거나 승진시키고, 못하는 사람에게는 불이익을 주겠다는 지극히 일차원적인 생각에 불가하다. 조금 더 긍정적으로 본다고 하더라도 평가를 통해 구성원 간의 선의의 경쟁을 유발하여 개인과 조직의 성과를 제고하겠다는 의도 정도라고 할 수 있으나, 이것 또한 조직문화의 본질을 전혀 이해하지 못한 편향적인 생각이라고 할 수 있다. 보상과 승진 등의 기준으로만 인식되는 평가제도는 선의의 경쟁은 고사하고 오히려 조직 내에 불필요한 정서적 압력과 경제적 압박만을 유발하여 조직을 구조적 타성에 빠지게 하거나 구성원간의 신뢰와 협력을 저하시키고, 더 나아가서는 조직의 주도성과 창조성을 억압해 실질적인 성과를 떨어뜨리게 된다.
평가결과에 준거한 보상과 승진은 조직에서 평가의 결과를 그야말로 일반적으로 활용하고 있는 ‘실태’인 것이지 절대로 평가 자체의 ‘목적’이라고 할 수 없다. 예를 들어 학교에서 우리 아이를 평가하는 목적이 아이들을 서열화해 공부 잘하는 아이를 칭찬하고 못하는 아이를 벌주려고 하는 것에 불과하다면 학부모 입장에서 황당하고 불쾌하기까지 할 것이다. 그렇다고 아이에 대한 평가를 해서는 안 된다는 것은 아니다. 우리는 여전히 부모로서 우리 아이가 학교에서 학습은 잘하고 있는지, 학교 생활에 적응은 잘하고 있는지, 또한 올바른 사회인으로서 잘 성장해 나가고 있는지를 주기적으로 알고 싶어 한다. 그래야 아이를 위해 부모로서 무엇을 도와줘야 할지 알 수 있기 때문이다. 조직에서의 평가제도 또한 이와 마찬가지라고 할 수 있다. 조직에서 평가를 하는 것은 구성원의 역량과 성장을 확인하고 이를 가속화하기 위해 개인과 조직차원의 구체적인 방안을 찾기 위함이고, 동시에 개인의 성과들이 모여 조직차원의 성과로 시너지를 낼 수 있도록 하기 위함이다.
조직문화 차원의 평가제도 목적
다시 말하면 조직문화 차원에서 평가제도의 본질적인 목적은 크게 두 가지로 생각해 볼 수 있다. 하나는 ▲구성원 개인의 성장과 일에 대한 몰입을 가이드 하는 것이고, 다른 하나는 ▲경영시스템의 조정을 통해 조직성과의 통합적 시너지를 강화해나가는 것이다.
개인의 성장과 일에 대한 몰입 향상
먼저 구성원 개인의 성장과 일에 대한 몰입을 가이드 한다는 것은 평가가 이뤄지고 피드백 하는 일련의 과정이 구성원이 일의 즐거움(자신이 하고 있는 일에서 스스로 성취해나가는 기쁨과 역량과 성과 면에서 스스로 한 발짝 나아가가고 있다는 기쁨)과 일의 의미(자신이 하고 있는 일이 조직이나 고객, 사회에 어떤 긍정적 영향을 미치고 있는지를 스스로 확인하는 기쁨)를 더 많이 느낄 수 있도록 지원하는 장치가 돼야 한다는 뜻이다. 또한 평가제도가 개인이 더 즐겁고 더 의미 있게 일하기 위한 방안을 스스로 발견하고 노력할 수 있도록 지원하고 조직과 리더는 개인의 이러한 노력을 체계적으로 뒷받침하기 위해 조직적인 요소를 조정해나가는 역할이 돼야 한다는 뜻이다.
조직성과의 통합적 시너지 강화
경영시스템을 통해 조직성과의 통합적 시너지를 강화해 나간다는 것은 평가가 이뤄지고 피드백 하는 일련의 과정이 구성원 개개인의 성장과 개별적인 성과들이 효과적으로 조직의 성과로 전환되는지를 모니터링 할 수 있고 이를 강화하기 위한 경영적인 솔루션을 찾고 이를 즉각적으로 실행하는 도구가 돼야 한다는 뜻이다. 예를 들어 특정 단위조직에서 구성원 개개인의 역량에 대한 평가 결과가 높은 편인데 그 조직의 성과가 지속적으로 그에 미치지 못하는 현상이 발견됐다고 가정해 보자. 이때 우리는 일반적으로 역량평가나 성과평가 중에 하나 또는 둘 다 적절하게 이뤄지지 못했다고 추론하고, 평가지표나 방법에서만 문제를 찾는 데 집중하게 된다. 그러나 실제로 더 많은 경우에 개인의 역량이 개인의 성과로 연결되지 못하고, 또 개인의 성과들이 조직의 성과로 확장되지 못하는 데에는 구성원의 몰입을 저해하는 조직적인 이슈나 업무 프로세스나 시스템의 조직성 결여Coordination Neglect, 구성원의 역량과 업무의 부조화, 조직역량의 이슈 등이 원인이 되기도 한다. 이 경우 이러한 문제가 발견되고 이를 개선하기 위해 경영시스템을 조정해 나가는 활동이 평가가 이뤄지고 피드백 하는 일련의 과정 속에 제도화 돼야 한다는 것을 의미한다.
구성원의 성장과 몰입을 이끄는 평가제도의 원칙
앞서 말한 평가의 본질적인 목표에 부합하는 평가제도를 구축하기 위해서는 우리 조직만의 합의된 평가 철학을 확립하는 것이 선행돼야 한다. 조직의 리더들은 물론, 조직 전체 구성원간의 대화와 합의를 통해 평가의 목적과 실행의 원칙, 그리고 그 원칙에 입각한 평가 전략을 정립해야 한다. 조직마다 사업적 또는 조직 문화적 특성이나 상황적 조건에 따라 평가의 목적과 원칙은 서로 다를 수 있다. 그러나 일반론적인 측면에서 평가의 본질적인 목적을 실현하기 위한 평가제도 정립과 운영상에서의 몇 가지 원칙 또는 전략을 소개하고자 한다.
그 첫 번째 원칙이자 전략은 “평가를 구성원 관리를 위한 무기로 사용하지 말라(3-no 원칙)”이다. 다시 말하면 ▲평가제도의 설계와 운영은 물론, 그 결과의 활용 면에서 서열화 하지 말고No Rating System ▲금전적 보상을 위한 전제로 활용하지 말고No pay for performance ▲승진과 직접적으로 연계 하지 말라는No hierarchical title 것이다. 평가결과의 서열화는 조직 내에 부정적인 정서적 압박을 제공하고 구성원간의 불신을 조장할 뿐만 아니라 부정적인 경쟁을 유발하는 위험이 있다.
또한 평가제도와 보상제도는 이론적인 관점에서 근본적으로 다른 개념이다. 평가는 구성원의 성장과 몰입을 가이드하고 경영시스템을 통해 조직성과의 시너지를 강화하는 것이 근본적인 목적임을 잊지 말아야 한다. 평가결과가 자신 또는 타인의 보상과 직결된다는 집단가정이 형성되면 구성원이 일 자체의 목적이나 성취보다는 평가항목의 요구사항을 채우는 것에만 집중하게 되며 동시에 조직의 시스템도 자연스럽게 조직의 목적이나 성과가 아니라 구성원의 이러한 행동을 통제하는 방향으로 작동하게 된다. 같은 맥락에서 평가와 승진과의 직접적인 연계는 평가의 관대화 경향, 집중화 경향을 유발하거나 승진 후보자에게 좋은 평가 성적을 양보해주는 것이 관행이나 미덕으로 받아들여지는 이른바 ‘평가 돌려먹기’ 현상이 나타나게 된다. 결과적으로 평가 자체에 대한 조직적 신뢰가 상실되고, 평가의 본질적인 목적 또한 상실할 위험이 있다.
제도상의 한계를 보완하는 운영 전략
현재의 인사제도상의 한계로 인해 평가제도가 ‘보상과 승진’의 조건으로 활용될 수 밖에 없다면, 그로 인해 발행하는 문제점을 최소화하기 위한 설계와 운영전략을 통해 보완할 수 있을 것이다. 한 예로, 평가의 실행과 평가 결과의 피드백이 이뤄지는 전 과정에서 평가와 보상(또는 승진)을 완전히 분리해 소통하는 것을 제도화할 수 있다. 리더와 구성원이 소통과 합의를 통해 우리 조직만의 평가원칙을 먼저 정립하고, 조직 내에 평가와 관련된 이슈가 발생할 때는 평가방식과 제도의 개선을 시도하는 것이 아니라 이슈와 미리 합의된 평가원칙과의 정합성을 먼저 논의하고 꼭 필요하다면 원칙의 일부 사항을 보완한다. 그 후에 다시 평가 원칙의 관점에서 평가지표와 방법을 재검토한다.
또한 리더가 평가에 대한 피드백이나 코칭 등을 할 때는 반드시 구성원의 성장과 몰입을 제고하는 관점에서만 소통이 이뤄지도록 하고, 보상과 승진을 위한 코칭이나 면담은 평가의 그것과는 시간과 장소, 형식에서 엄격히 분리해 설계하고 운영하는 것도 도움이 될 것이다. 다른 예로는 보상의 기준점을 외부적인 요인이나 운에 의해 영향을 받을 수 있는 성과평가보다는 구성원의 역량이나 기술평가 등에 집중하도록 평가제도를 설계하는 것도 방안이 될 수 있다. 또 반드시 성과평가가 보상의 기준이 돼야 하는 상황이라면 단기 성과보다는 기간 누적성과를 평가 기준점으로 활용하는 것도 소극적이지만 대안이 될 수 있을 것이다.
평가의 본질적인 목적을 실현하는 두 번째 원칙이자 전략은 “평가지표와 방법상의 정교화 보다는 평가 피드백 프로세스에 집중하라” 이다. “훌륭한 목수는 연장을 탓하지 않는다” 라는 옛말이 있다. 연장도 좋고 목수도 훌륭하면 그야말로 최고의 작품을 만들 수 있을 것이다. 또한 설사 연장이 다소 좋지 않더라도 목수가 훌륭하면 최소한 해야 할 일은 충분히 할 수 있을 것이다. 그러나 연장이 좋다고 하더라도 목수가 훌륭하지 않으면 제대로 된 어떤 일도 해낼 수 없을 것이다. 평가제도에서 평가지표와 평가방법론이 연장이라면 평가제도의 피드백 시스템은 목수라고 할 수 있다.
평가지표와 방법을 아무리 정교하게 설계한다고 하더라도 구성원의 역량과 성과를 완벽하게 측정할 수 없고, 어떤 상황에서도 구성원과 이해관계자들이 모두 만족할 수 있는 공정한 기준을 만들 수는 없다. 다소 역설적일 수는 있지만 평가의 지표와 방법론이 정교하다는 것이 정말 모두에게 좋은 것인가는 한번 생각해볼 여지가 있다. 한편 평가의 지표와 방법론에서 다소 부족한 점이 있다고 하더라도, 조직과 개인이 그것을 성과와 성장을 이끌어 낼 수 있도록 제대로 활용할 수 있는 조직적인 환경이 잘 돼 있다면 훨씬 더 효과적일 것이다. 이러한 조직적인 환경에 기반이 되는 것이 바로 평가제도 피드백 시스템이라고 할 수 있다.
그런데 일반적인 조직의 인사기획 조직이나 심지어 인사컨설턴트들까지도 평가지표와 방법론을 개선하는 데에만 집중하고 평가를 통해 조직의 성과와 구성원의 성장을 견인하는 조직적인 환경을 만드는 것에는 소홀한 것이 현실이다. 일부 컨설턴트의 경우에는 이 부분을 단순히 제도에 대한 변화관리 정도로 간주하고, 어느 조직에나 동일한 방법을 참고자료 수준으로 형식적으로 제시하기도 한다. 또는 이것을 평가제도의 차원이 아니라 코칭과 같은 교육부서에서 해야 할 일로 넘겨버리기도 한다. 결국 평가의 본질적인 목적을 실현하는 평가제도가 되기 위해서는 평가지표와 방법상의 정교함보다는 평가제도 피드백 시스템을 체계적으로 구축하고 이를 조직 내에 정착시키는 노력이 핵심이 된다.
평가 피드백의 체계적인 구축과 정착이 필요
평가제도 피드백 시스템을 개념적으로 단순화하면 3개의 순환적 루프를 단계적으로 구축해가는 활동으로 설명할 수 있다. 가장 작은 루프는 평가 목표를 설정하고, 실제 평가행위를 하고 마지막으로 평가결과에 대해 피평가자와의 피드백을 통해 조정하는 과정이다. 대부분의 평가제도에 일반적으로 포함되는 내용이다. 그리고 중간 루프는 성과-역량 가속화 프로세스Performance & Competency Acceleration Process이다. 이것은 리더는 평가결과를 토대로 구성원들의 역량개발과 성과 목표를 공유하고 체계적인 절차에 따라 구성원이 일상의 업무 속에서 일의 즐거움과 의미를 느끼면서 스스로의 역량을 제고하고 성과를 창출해 나가도록 지속적으로 피드백 해 나가고, 동시에 조직은 리더들의 이러한 일상적인 노력이 자발적이고 진정성 있게 지속될 수 있도록 정서적으로 물리적으로 지원하는 일련의 과정을 말한다.
마지막으로 가장 큰 루프는 성과-역량 칼리브레이션 제도Performance & Competency Calibration System이다. 이것은 매 평가주기마다 ‘평가결과’와 ‘단위 기간의 실제 조직성과’간의 대조를 통해 평가결과와 조직성과간의 일관성을 유지되고 있는지를 확인하고, 일관성이 유지되지 않는 경우에는 소극적으로는 평가지표나 방법을 부분적으로 개선하거나 적극적으로는 조직의 경영시스템 관점에서의 개선과제를 도출하는 일련의 과정을 시스템화하는 것을 말한다. 또한 성과-역량 칼리브레이션에서는 평가과정에서 발생하는 다양한 이슈를 조직차원에서 평가원칙이라는 관점에서 리뷰하고, 필요 시 평가원칙을 보완하는 활동이 포함될 수 있다.
그 외에 평가의 본질적인 목적을 실현하기 위한 원칙과 전략으로는 ▲평가는 인사권의 행사가 아니라 리더의 본연의 역할과 책임이다 ▲평가의 중심은 일 그 자체에 있고, 그 일을 아는 사람이 해야 한다 ▲전술적 성과와 적응적 성과의 균형을 유지해야 한다 ▲평가는 실질적인 조직의 성과에 기여하는 현재의 역량을 평가하는 것 등을 들 수 있다.
직원 불만족을 줄여주는 기업 인사평가 방법
향후 승진과 연봉 상승의 결정적인 요인이 되는 인사평가는 ‘평가’라는 명칭에서 풍기는 뉘앙스와는 달리, 어디에나 통용되는 기준이 있지는 않습니다. 인사제도에 따라서 혹은 CEO의 경영철학에 따라 회사의 경영 목적에 따라 평가의 항목도 달라진다는 점이 특징입니다.
따라서 자칫하면 인사평가에 대한 결과에 대해 근로자들이 납득을 하지 못하고 불만을 품는 일도 얼마든지 생길 수 있죠.이런 경향이 얼마나 흔한지 알아보려면 포털 기사 검색란에 ‘직장인 인사평가’라는 키워드를 넣어 조금만 훑어보는 것만으로도 충분합니다.
2017년 대한상공회의소에서 진행한 인사평가 관련 인식조사에서는 대상 직장인의 75%가 조직의 인사평가에 회의적인 반응을 보였는데요.
한 취업포털이 2019년에서 같은 내용으로 조사한 경우에도 과반이 넘게 현재 다니는 회사의 인사평가 제도에 불합리한 부분이 있다고 판단하는 것으로 나타났습니다.
기업이 근로자가 얼마나 자신의 역할에 제대로 임하고 있으며 성과가 좋은지 점검하기 위해 도입한 인사평가 제도, 과연 최선의 방법일까요?
모두가 100% 공감하는 인사평가는 환상에 불과
객관성 부족한 인사평가 vs 우열 검증이 아닌 개선을 위한 피드백
▶보유 능력: 지식, 체력, 이해력, 판단력, 결단력, 개발력, 창조력, 기획력, 지도력, 통솔력, 섭외력…
▶발휘 능력: 규율성, 책임성, 협조성, 적극성, 일의 질, 일의 양, 업무 수행도…
꽤 고전적인 인사고과 기준 항목으로 꼽히는 요시카와 교수의 능력 개념입니다. 1980년에 공개된 만큼 역사가 꽤 깊은데요. 40년이 지난 현재에도 인사평가 제도를 운용하는 기업 중 적지 않은 비율이 비슷한 느낌으로 근로자를 평가하고 있습니다.
그러나 잠시 멈추어 생각해보시길 바랍니다. 객관적인 듯한 인사평가 요소들이 사실은 굉장히 주관적이며 심지어는 측정 자체가 불가능하게 느껴진다는 결론이 나오지 않으신가요?
시험이라면 문제당 객관적인 채점 점수가 배정된다지만 근로자 한 명이 회사에 기여하는 정도와 개인적인 역량까지 데이터화하여 줄 세우기를 하기란 얼핏 들어도 합리적으로 보이지 않습니다.
그래서일까요? 꽤 많은 국내외 기업들이 딱딱하고 불합리하게 보이는 인사평가 제도보다는 피드백형과 성과형 문화로 옮겨가는 중입니다.
” 상급자가 하급자의 능력의 우열을 가르는 인사평가
VS
각 근로자가 서로의 업무를 피드백하는 성과평가”
여러분의 기업은 어떤 선택을 하셨나요?
구글의 경우 해마다 2회씩 약 6명의 동료를 근로자 본인이 평가하며 잘했거나 부족한 일에 대해 서술하는 것으로 알려졌습니다. 여기서 중요한 대목은 동료 직원에게 어떤 도움을 건넬 수 있는지에 대한 의견도 첨부한다는 부분입니다.
투자은행 골드만삭스 역시 2016년, 숫자로 진행하던 인사평가를 끝내고 성과에 대한 꾸준한 피드백을 공유하는 것으로 시스템을 재정비하겠다고 공표하였습니다.
국내에서는 카카오커머스가 좋은 사례인데요. 2019년, 카카오로부터 물적 분할을 한지 1년이 지난 시점에 핵심평가기준(KPI)이나 핵심 결과 지표(OKR) 모두 사용하지 않으며 인사평가 제도를 폐지하겠다고 밝혔습니다.
대신 개인의 노력을 복합적으로 고려하는 방식으로 제도를 개편할 계획이라고 덧붙였습니다.
그래도 인사평가를 해야겠다면 ‘이렇게’
불만족을 줄이는 4가지 인사평가 테크닉
인사평가를 근로자 친화적이고 혁신적으로 바꿔야 한다는 목소리에는 공감하지만, 한편으로는 손바닥 뒤집듯 기존의 시스템을 바꾸기 어렵다고 호소하는 회사도 상당할 텐데요.
점진적인 제도 개선 방법을 찾고 있는 경영자에게 도움이 될 만한 팁을 공유하고자 합니다. 애초에 고전적인 인사평가의 단점을 조금만 비틀어 불만족스러울 만한 부분을 줄이는 데에서 시작합니다.
1. 모두가 납득할 수 있는 목표를 정하고 ‘절대평가’를 진행하세요.
직장인들이 회사 인사평가에 가장 불만족하는 이유로 ‘제도의 미흡함과 허술함’, ‘인맥 위주 평가’ 등을 꼽는다는 사실을 기억하시길 바랍니다.
2. 목표 실행에서 생기는 어려움에 대해 주기적으로 ‘피드백’을 주고받으세요.
향후 절대평가에서 아쉬운 결과를 얻었더라도 근로자가 피드백을 상기하며 다음 평가에 대비하는 동기부여를 줄 수 있습니다.
3. 부하-동료-상급자가 서로를 평가하는 ‘다면평가’를 도입하세요.
위에서 아래, 즉 수직으로 내려오는 하향식 평가가 아닌 부하 직원이 상급자를, 동료 직원 서로를 자유롭게 평가하는 ‘다면평가’를 통해 소수의 관리자가 진행하는 것보다 객관적인 결과를 도출해낼 수 있습니다.
실제로 국방부, KEB하나은행, 삼성전자 등이 다면평가제를 시범 도입 혹은 부활시켜 시행하는 중입니다.
4. 평가 결과는 향후 기업 목표 수립에 적극 활용하세요.
인사평가는 단순히 누가 못하는가를 따져 벌을 주는 것이 목적이 아닙니다. 절대평가에서 다소 낮은 평가를 받은 직원들에게는 업무 코칭 및 피드백을 통해 부족한 부분을 개선할 기회를 제공해 주세요.
직원에 대하여 평가도, 피드백도 없는 기업은 무사안일주의에 빠지기 쉽습니다. 급진적인 인사평가 제도 폐지가 부담스럽다면 기존의 제도에서 미흡하거나 불만족이 큰 부분을 고쳐나가는 변화를 선택하시길 바랍니다.
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- 아래에서 윗사람의 리더십을 평가하는 방식은 좋다
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- 부정 인사는 안 된다
- 조직원을 위해 혼신을 바칠 수 있는 사람이 성장해야 한다
- 직장도 교육을 통해 리더를 찾아야 한다
- 이치를 공부하는 사람이 새로운 것을 만든다
- 기본지식과 자연법칙과 맞는지 검토한 새로운 프로그램 창출 필요
- 장점은 언제든지 바뀔 수 있는 것이 아니니 크게 빛나게 할 수 있다
- 단점을 상황속에서 일어나는 것이라 소멸가능하다
- 단점은 평가대상이 아니다
- 천공스승
- spiritual
- cheon gong
- 천공
- 진정
- 정법
- 정법시대
- master
- leader
- mentor
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